LA TEORIA DEI SETTE SPRECHI I COSIDDETTI “MUDA” (parte II)

Proseguiamo su questo numero del Notiziario la riflessione su suggerimenti e processi per l’ottimizzazione dei cicli produttivi e l’intercettazione di risorse e finanziamenti iniziata dal Consulente Aziendale, Ing. Paolo Melchiorre, alle pagg 16-17 del numero di Gennaio-Febbraio del Notiziario Autodemolitori. Dopo la prima uscita, in Dicembre, in cui si è analizzato il fattore “tempo”, ed una prima parte introduttiva sui “sette sprechi”, si prosegue, in queste pagine, a considerare: sovrapproduzione, eccesso di scorte e movimentazione.

3. SOVRAPPRODUZIONE(Overproduction) L’analisi di questo tipo di produzione riguarda prevalentemente le Aziende che hanno la produzione tradizionale a lotti, ma può essere utilmente applicata anche all’attività di autodemolizione. Nel caso di produzione a lotti la quantità di pezzi da produrre viene definita e pianificata secondo una logica diversa rispetto agli ordini ricevuti dai clienti finali e spesso comporta, tolto il venduto, la rimanenza o lo stoccaggio di una certa quantità di prodotti finiti o semilavorati. Il prodotto invenduto, e perciò il suo valore, costituisce nella logica “Lean” uno spreco, un aggravio di costi, come pure uno spreco è anche il semplice stoccaggio di una quantità di prodotti “non richiesti” perché determina uno “spreco” di spazio. È quindi necessario cercare di produrre solo il necessario, evitando di sprecare risorse e materiali per realizzare il prodotto a destinare ai magazzini. Nel caso dell’attività di autodemolizione questo tipo di analisi va fatta con un’ottica diversa, in quanto il problema che si pone spesso è quello di decidere se la carcassa entrata nell’Azienda deve essere comunque smembrata dei componenti principali (motore, blocco cambio e trasmissione, carrozzeria, pneumatici), oppure lasciata così com’è in attesa della richiesta di componenti singole, o infine semplicemente pressata e valutata come materiale ferroso. Tale decisione è quanto mai importante perché prevede l’impiego di risorse umane e di mezzi che va programmato preventivamente al momento dell’arrivo, in modo da non dover “sprecare” tempo per un inutile trasporto della carcassa al deposito quando invece la stessa potrebbe essere improvvisamente ripresa per asportare un componente, o viceversa quando lo smontaggio di parti meccaniche o di carrozzeria non è necessario perché non c’è richiesta o perché i pezzi non sono in condizioni di essere utilizzati. Questa decisione in genere viene presa in maniera estemporanea dal personale dotato di maggiore esperienza che si basa su fatti precedentemente verificatisi, ma quasi sempre senza una razionale programmazione che tenga conto dell’andamento del mercato anche fuori l’ambito territoriale coperto dall’Azienda stessa. È facile immaginare il tempo che si perde per la mancata organizzazione nel senso sopra indicato, sia per il personale interno, sia per il cliente che, quasi sempre, deve attendere che l’addetto faccia il giro del deposito alla ricerca di un componente di cui in genere non ricorda subito l’esatta ubicazione oppure se lo stesso è stato già asportato o se è in condizioni di buona conservazione per essere riutilizzato. Il caso di “sovrapproduzione” si verifica quando l’aver immagazzinato  troppi componenti, pur debitamente asportati, ha determinato una perdita di tempo e di risorse qualora la richiesta di mercato non si verifica o non si concretizza entro un lasso di tempo ragionevole. Ma anche la ”sottoproduzione” può risultare una diseconomia, quando il non aver previsto la preparazione di componenti disponibili per la richiesta determina una perdita di tempo, perché l’improvvisa esigenza del cliente che arriva comporta la distrazione dell’operatore da un’altra attività già programmata, che magari sta svolgendo con altro personale che nel frattempo resta bloccato o rallenta la produzione, perché bisogna ricercare ed asportare il componente richiesto. L’equilibrio tra queste due situazioni non è sempre di facile realizzazione nella pratica perchè presuppone consistenti investimenti, talvolta anche estremamente costosi, in termini di infrastrutture e di organizzazione per orientare alla massima flessibilità, legata alla richiesta del cliente o del mercato, la produzione e tutti gli attori che interagiscono con essa. Ma d’altro canto appare chiaro che un’Azienda di autodemolizione organizzata in tal senso, riuscirebbe a soddisfare ogni richiesta di mercato, sia locale legata al cliente sia su scala nazionale per richieste di altri mercati, riducendo al minimo gli “sprechi” in termini di impiego della manodopera e di utilizzo delle attrezzature, e quindi riducendo anche i relativi costi aziendali, assicurando infine il soddisfacimento del cliente in termini di tempo e di prezzo di vendita. Da quanto sopra riportato si comprende facilmente che fra tutti gli “sprechi” questo è probabilmente quello più difficile da eliminare o comunque da “ottimizzare”, perchè presuppone una serie di interventi “strutturali” sull’intera organizzazione del processo aziendale e delle linee di produzione, interventi possibili solo con l’impegno organizzativo e finanziario dell’Azienda e con il coinvolgimento dei suoi responsabili. Per tale motivo la Comunità Europea e lo Stato sostengono ripetutamente lo sforzo delle Aziende che si vogliono organizzare nel senso sopra esposto, fornendo aiuti in termini economici per avviare una tale trasformazione, mediante bandi che quasi ogni anno propongono contributi a fondo perduto per le spese di riorganizzazione del processo produttivo, ivi comprese quelle per l’acquisto delle attrezzature ritenute indispensabili per raggiungere tale obiettivo. In genere i progetti di riorganizzazione aziendale che vengono presentati per l’ammissione a contributo pubblico, devono contenere una serie di indispensabili presupposti richiesti dall’apposito bando, quali ad esempio:

• pianificazione della produzione, cioè calcolare o prevedere nel modo quanto più preciso possibile la quantità di prodotti da realizzare o da preparare in funzione degli ordini ricevuti o dell’andamento del mercato, tenendo in debito conto la resa e le variabili dei processi che compongono le linee di produzione o di preparazione dei pezzi;
• flessibilità dei processi, cioè fare in modo che tutti i processi siano pensati e realizzati in modo da consentire la massima flessibilità operativa degli impianti e degli operatori riducendo al minimo i tempi “morti”;
• particolare attenzione al controllo ed alla stabilità dei processi, cioè fare in modo che tutte le fasi dei processi siano conosciuti, ripetitivi e stabili nel tempo;
• efficienza dell’organizzazione, cioè predisporre e controllare il verificarsi della migliore efficienza organizzativa in termini di gestione delle risorse umane, dei processi e delle attrezzature a supporto della produzione.
Il tutto sempre finalizzato a ricavare dall’ottimizzazione del processo di produzione aziendale, di cui lo “spreco” è l’elemento penalizzante, una riduzione del costo di produzione per convertirlo parte in maggiore profitto per l’azienda e parte in contenimento del prezzo applicato al cliente.

Infatti, riprendendo il concetto del cliente finale, questo non sarà certamente disponibile a pagare un eurocent in più per coprire il valore immobilizzato dei pezzi invenduti, lavorati in sovrannumero o inutilizzabili per la vendita.

4. SCORTE (Inventory)Anche in questo caso l’analisi delle scorte riguarda prevalentemente la produzione tradizionale a lotti, ma è molto utile applicarla anche all’attività di autodemolizione. In questa attività tale concetto è strettamente collegato alla sovrapproduzione e, per certi aspetti, si identifica con lo stesso, pertanto valgono le stesse considerazioni di approccio metodologico fatte per il precedente punto 3. La presenza di pezzi o materiali nel processo produttivo, genera inevitabilmente una quantità di “valore economico intrappolato” nel processo stesso (Working Capital), proporzionale alla numerosità dei pezzi e funzione dello stato di avanzamento nel flusso produttivo. Si deve quindi cercare, per quanto possibile, di ridurre al minimo la scorta dei materiali o dei pezzi asportati o dei semilavorati fra una fase e quella successiva (Work In Progress) del processo, per ridurre al minimo il “capitale fermo” all’interno del processo stesso. Anche in questo caso per poter operare correttamente si dovranno affrontare una serie di difficoltà soprattutto di tipo organizzativo, che talvolta coinvolgono anche soggetti esterni. Ad esempio è possibile che si debba ri-discutere con un fornitore la quantità minima di materiale da consegnare, anche in termini di periodicità dell’approvvigionamento. Ma d’altro canto tutta la quantità di “capitale” non “intrappolato nel processo” potrebbe essere disponibile per altri usi e quindi in ultima analisi ridurre i costi con benefici per tutti: Azienda, dipendenti e senza dimenticare il cliente finale che potrebbe avere una riduzione del prezzo. È il caso, ad esempio, della decisione di pressare la carcassa dell’autoveicolo piuttosto che depositarla in stoccaggio con perdita di spazio meglio utilizzabile, oppure di sottoporla alle lavorazioni di cernita ed asportazione delle componenti utilizzabili.

5. MOVIMENTAZIONI (Motion) Analogamente a quanto detto nel punto 2 “trasporti” precedentemente trattato, la movimentazione del prodotto non costituisce “valore aggiunto” per il prodotto stesso né per il cliente finale. Da una prima analisi la movimentazione potrebbe sembrare la stessa cosa del trasporto già analizzato, ma ci si riferisce invece a spostamenti anche di piccola entità che si svolgono all’interno del ciclo di lavorazione. In altri termini si tratta di analizzare il trasferimento di un pezzo o di un materiale da un area (work station, reparto, linea) ad un altra area, o il suo trasferimento all’interno del medesimo ciclo di lavorazione in una postazione definita. In questa categoria rientrano tutti i movimenti e gli spostamenti eseguiti sia dall’operatore sia dal prodotto all’interno di un ciclo di lavorazione, dal più vistoso come lo spostamento di una carcassa mediante un elevatore da una zona all’altra dello stabilimento, fino a quello più piccolo quale ad esempio lo spostamento dell’operatore all’interno della propria postazione per cercare l’utensile necessario per un intervento di smontaggio. Si potrebbe affermare che questo argomento sembra compito specifico da affidare ad un dipartimento, qualora esista, di Industrial Engineering o ad un ufficio Tempi e Metodi, nel caso di un’Azienda di notevoli dimensioni e ben organizzata. Ma poiché ribadiamo il concetto che anche le Aziende di piccole dimensioni sottostanno inevitabilmente alle leggi di mercato e di produzione che, pur nel dovuto rapporto, sono proprie di qualsiasi struttura produttiva, non possiamo esimerci dal considerare che comunque una serie di movimentazioni casuali o non organizzate ostacolano l’ordinato e proficuo ciclo della produzione. Nel caso delle Aziende di autodemolizione, non disponendo e non dovendo necessariamente disporre di una specifica organizzazione interna che studi questo particolare problema, analizzeremo in maniera semplice la possibilità di minimizzare le movimentazioni necessarie (uomo, macchina, prodotto) all’interno del ciclo di lavorazione, in taluni casi ottenendo un miglioramento di produttività e perciò una diminuzione dello spreco di tempo e quindi dei costi. Spesso nel caso dell’attività di autodemolizione, la movimentazione sia manuale che con mezzi meccanici si interseca, si ostacola quando non si scontra nel senso letterale del termine durante le fasi di trasporto interno o di semplice movimentazione da un reparto all’altro sia degli operatori che dei mezzi d’opera. Ma anche tale attività di movimentazione verso una ordinata disposizione dei prodotti e dei materiali lavorati o da lavorare, necessita di uno studio a monte per evitare che anche i più oculati spostamenti organizzati per ogni singola attività vadano ad interferire, in termini di percorso o di utilizzo delle attrezzature, con altre analoghe attività che nello stesso tempo si stanno svolgendo, creando vicendevoli ostacoli o, peggio, il rischio di danni o di infortuni. In taluni casi, ad esempio, la semplice sistemazione di un’autovettura da smontare su un ponte può essere ripetuta più volte, perché magari non si è considerato per tempo ed in maniera organizzata la sequenza delle fasi di smontaggio. In altri casi l’impilamento o stoccaggio delle carcasse viene fatto in maniera estemporanea e casuale, accatastando senza ordine o criterio le carcasse l’una sull’altra, per poi doverle scaricare a terra in modo da poter prelevare quella che al momento serve per la lavorazione e che spesso è sotto a tutte le altre. In questo caso una preventiva organizzazione dello stoccaggio delle autovetture, delle carcasse o dei componenti più voluminosi come i motori, ad esempio su apposite mensole, può risolvere il problema della pronta individuazione e del prelievo, facendo risparmiare movimento di mezzi e di personale che, alla fine del mese, si traducono in consistenti somme di denaro perdute. L’utilizzo di apposite mensole o scaffali permette, infatti, di visionare agevolmente il tipo e lo stato della carcassa oltre che effettuare un prelievo rapido ed in tutta sicurezza, riducendo al minimo le “movimentazioni” necessarie. La stessa cosa vale per i motori, gruppi di trasmissione, pneumatici ed altri componenti. Se poi il posizionamento su mensole è supportato da una identificazione o codificazione computerizzata con appositi programmi software, l’individuazione della posizione all’interno dell’Azienda del componente richiesto dal cliente, le sue caratteristiche di riferimento, la sua disponibilità, il suo stato di conservazione, ecc. sarebbero agevolmente individuabili sul monitor in un apposito box-reception, dove l’addetto è in grado di rispondere alle esigenze del cliente che è seduto davanti a lui e quest’ultimo, in tempo reale, potrà sapere subito se la sua richiesta sarà soddisfatta. Il tutto con enorme risparmio di tempo, quindi di denaro, sia da parte dell’azienda che del cliente stesso ed in questo caso l’incidenza negativa delle “movimentazioni” inutili sull’attività produttive nel suo complesso risulta pressoché annullata.

La riflessione prosegue nel prossimo numero.

Ing. Paolo Melchiorre Consulente Aziendale Consulente in materia di Sicurezza e Lavoro paolomelchiorre.ing@libero.it