LA TEORIA DEI SETTE SPRECHI I COSIDDETTI “MUDA” (parte V)

Concludiamo, in questo numero di Autodemolitori, la corposa riflessione a cura dell’ing. Paolo Melchiorre, Consulente Aziendale in materia di Sicurezza e Lavoro, che da alcuni mesi propone suggerimenti e processi per l’ottimizzazione dei cicli produttivi e l’intercettazione di risorse e finanziamenti .

La conoscenza degli sprechi di cui si è finora trattato è importante per comprendere ed applicare il “lean thinking” (pensiero snello), che si basa sulla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minore consumo di risorse, per poter affrontare in modo vincente il mercato e la concorrenza. Riepiloghiamo i principi che sono alla base della produzione snella:
– gli sprechi sono una cosa negativa;
– i processi produttivi devono essere direttamente legati alle richieste ed alle caratteristiche del cliente e del mercato;
– l’Azienda deve essere considerata come una cosa unica con i suoi clienti e con i fornitori;
– il “lean thinking” non è uno strumento ma un modo di operare all’interno dell’Azienda che tutti, operai e dirigenti, devono praticare ed apprezzare

Innanzitutto va definito il concetto di valore per il cliente, concetto che ha significato solo se è espresso in termini di prodotto in grado di soddisfare le sue esigenze, ad un determinato prezzo ed in un particolare momento. Devono quindi essere individuate le attività che creano valore, che vanno distinte da quelle che non creano valore ma non possono essere evitate e da quelle che non creano valore ma si possono evitare e vanno pertanto eliminate.

Una volta eliminate le attività inutili, si deve fare in modo che le altre attività fluiscano al meglio, applicando una corretta identificazione del flusso del valore, inteso come l’insieme ordinato di attività ben definite ed a valore aggiunto che sono necessarie per fornire un determinato prodotto. Per realizzare il miglioramento del flusso sopra descritto è necessario
• standardizzare le attività;
• predisporre e far rispettare le procedure in modo che ognuno sappia cosa fare e come farlo senza perdere tempo;
• mettere le maestranze in condizioni di lavorare senza disperdere le proprie energie;
• livellare i carichi di lavoro.

Va inoltre sempre verificato che l’Azienda applichi la gestione cosiddetta “pull”, cioè tirata ovvero scandita dalle necessità e richieste del cliente. Per soddisfare rapidamente questa necessità i tempi di attraversamento del prodotto devono diminuire e la produzione deve essere portata avanti un pezzo per volta non a lotti, in modo da verificare prontamente se ci sono anomalie, predisponendosi in tal modo ad una completa flessibilità.

Infine si deve cercare di raggiungere per quanto possibile la perfezione, anche se questo concetto sembra cozzare con l’attività di autodemolizione, perfezione intesa come ottimizzazione dell’intero processo aziendale per raggiungere risultati superiori ai precedenti in un processo di continuo miglioramento.

In quest’ottica tutte le persone che lavorano nell’Azienda vanno coinvolte perché tutti devono apportare idee per il miglioramento, le macchine e le attrezzature devono essere mantenute efficienti, gli individui vanno responsabilizzati e devono riuscire ad attivarsi autonomamente davanti agli errori, affrontandoli in modo responsabile e risolutivo.

La conduzione di un’Azienda di qualsiasi tipo e in particolarmente quella di autodemolizione, considerando le situazioni impreviste che quotidianamente si vengono a creare, i rischi che si corrono, i controlli che si “subiscono” per la sicurezza e la tutela dei lavoratori e dell’ambiente, e tenendo presente la variabilità del mercato e la concorrenza, comporta la conoscenza approfondita di tante fasi e di tanti particolari dell’attività lavorativa, che spesso la carenza di organizzazione, di personale dedicato, il continuo modificarsi di leggi, adempimenti e condizioni di mercato, impediscono di approfondire. Come accade in tutte le Aziende, anche nel settore dell’autodemolizione i responsabili ritengono spesso di conoscere perfettamente ed in maniera approfondita l’intero ciclo di lavorazione e tutte le fasi che lo compongono e la loro conoscenza giustifica un mancato adeguato coinvolgimento degli altri collaboratori. Creare un ambiente snello è un processo che non ha mai fine, ed in tale processo conta l’opinione di tutti indipendentemente dalla posizione che occupano.

L’ostacolo che spesso si riscontra nelle Aziende, comprese quelle di autodemolizione, è la mancanza di partecipazione dei livelli più alti nell’implementare i principi “lean”.

La produzione snella non ha niente a che vedere con il “comandare e controllare”, ma va intesa come un modo di pensare che deve essere applicato da ogni lavoratore dell’organizzazione, dal dirigente al semplice operaio, perché anche gli operativi possono dare un contributo attivo per il miglioramento dell’intera organizzazione se gli viene permesso, con modalità bene definite, di esprimere cosa è possibile fare per migliorare il lavoro. Il risultato di un processo di comunicazione e di scambio di idee all’interno dell’Azienda, avrà come conseguenza una maggiore soddisfazione da parte di tutti nell’eseguire il proprio lavoro ed un senso di appartenenza all’Azienda stessa. Inoltre l’organigramma aziendale molto spesso semplice e limitato alle sole maestranze, l’impossibilità di dedicare tempo alla verifica delle fasi operative ed al loro rigoroso e costante miglioramento, l’approccio improntato più alla pratica che alla tecnica aziendale nei riguardi dell’attività lavorativa specifica dell’autodemolizione, impedisce di soffermarsi periodicamente, in maniera coordinata e con supporto tecnico sulle fasi e procedure che generalmente determinano il buon funzionamento o meno dell’Azienda. Al termine della trattazione finora fatta e basata, pur se in maniera sintetica, sul concetto “il tempo è denaro” all’interno del concetto “lean”, si sottolinea che con il termine “risparmiare il tempo” si è inteso evidenziare e sottoporre all’attenzione quelle situazioni che consentono:

• di togliere tutto ciò che non dà valore aggiunto al processo produttivo;
• di ridurre al minimo i tempi morti;
• di lavorare in qualità e in sicurezza;
• di affrontare in modo vincente il mercato e la concorrenza.

Ci soffermeremo ora rapidamente sul concetto secondo il quale “non si può migliorare ciò che non si conosce e non si misura” Questo slogan è un principio fondamentale che regola quasi tutte le attività umane di lavoro e produzione, dalle basi della matematica e della fisica, all’economia ed alla finanza fino all’organizzazione e produzione di beni e di servizi. Nel caso di attività imprenditoriali, per poter conoscere e misurare un processo aziendale da migliorare, occorre effettuare la cosiddetta “mappatura del processo” (value stream map attuale), cioè descrivere in maniera grafica l’intero processo lavorativo, disegnandolo letteralmente in maniera simbolica ed elementare. Occorre cioè effettuare ed avere a disposizione una descrizione grafica, semplice e schematica, del flusso dei materiali, del flusso delle informazioni, degli elementi che compongono il processo e delle relazioni funzionali che legano le varie parti del flusso. Per disegnare la “value stream map attuale” si intervistano, in una riunione appositamente organizzata, i soggetti che lavorano nel processo di produzione, invitandoli a trascrivere tutti i tempi e tutte le fasi necessarie per la produzione che sono di loro competenza e conoscenza. Dall’analisi di tale trascrizione usciranno fuori e si evidenzieranno i principali sprechi (muda). Successivamente si rimetteranno insieme le persone intervistate e si chiederà loro di ridisegnare il processo produttivo (value stream map futura), eliminando tutti gli sprechi individuati, in modo da dare alla catena del valore un flusso meglio organizzato. Una volta ridisegnata la “value stream map futura”, ogni fase di lavorazione ed ogni impianto dovranno essere “procedurizzati”, cioè dotati di un apposito fascicolo di procedure operative appositamente redatto, dove è scritto cosa si deve fare, chi lo deve fare e come va fatto. Le operazioni sopra riportate consentono di riorganizzare l’intero processo produttivo e, di conseguenza, consentono di riorganizzare e sistemare anche ciascun posto di lavoro sia esso operativo che strategico. È sufficiente infatti operare uno dei metodi del “lean thinking” detto “delle 5 S”, dove le “S” sono le iniziali delle cinque parole giapponesi, e delle relative traduzioni in italiano, che sono parte integrante del processo “lean”, parole che in maniera schematica aiutano a sintetizzare e memorizzare i relativi fondamentali concetti. Il senso dei termini di ciascuna delle cinque parole è separare in necessario dal superfluo.

1 – SERI (SCEGLIERE)
Per rendersi conto di ciò che serve rispetto a quello che non serve è indispensabile innanzitutto eseguire una accurata pulizia dell’area di lavoro, in modo da poter essere in grado di decidere cosa fare dei materiali inutili. Per poter eliminare ciò che non serve senza incorrere in errori, occorre classificare gli oggetti presenti nell’area di lavoro ed intervenire all’origine delle cause che determinano l’inconveniente.

2 – SEITON (SISTEMARE)
Ordinare i materiali in posizioni ben definite per eliminare inutili tempi di ricerca, separando quello che serve da quello che è superfluo o inutile nel posto di lavoro. La migliore organizzazione del posto di lavoro consiste nel sistemare gli utensili e gli attrezzi in maniera che siano subito disponibili quando servono, con l’obiettivo si ridurre al minimo gli attrezzi da tenere, senza per ciò provocare rallentamenti nel ciclo produttivo.

3 – SEISO (SPLENDERE)
L’attività di pulizia consiste sia nell’eliminare l’inconveniente o lo sporco determinato da macchinari o attrezzature, sia nel verificare ed eliminare gli eventuali problemi che ne sono la causa. Tale obiettivo si raggiunge con la pulizia generale e la ricerca delle fonti di inconvenienti o sporcizia, con la pulizia del posto di lavoro e degli attrezzi presenti, con la pulizia ed il controllo preventivi degli utensili, delle attrezzature e delle macchine necessarie per le varie lavorazioni.

4 – SEIKETSU (STANDARDIZZARE)
Adottare un sistema di definizione e formalizzazione mediante procedure standard delle attività di pulizia, eseguendo controlli a vista ed utilizzando strumenti di verifica “check list”. Per standardizzazione, in questo caso, si intende una situazione in cui a tutti va bene il posto di lavoro così come è stato sistemato.

5 – SHITSUKE (SOSTENERE)
E’ importante mantenere i risultati raggiunti, verificando mediante controlli ed incontri periodici il rispetto degli standard. Esaminando continuamente i problemi che si verificano, mettendo a punto le contromisure per risolverli e monitorando le prestazioni raggiunte si persegue un miglioramento continuo e si possono fissare nuovi obiettivi di miglioramento per ciascun settore o fase di attività.

L’applicazione dei cinque concetti sopra indicati permette, insieme ad altri accorgimenti insiti nella “lean”, di ridurre l’errore umano in ogni specifica fase produttiva e quindi di ridurre il rischio di infortunio, argomento questo di fondamentale importanza per assicurare l’ottimale scorrimento del flusso della produzione aziendale, che solo con questi presupposti crea valore. Tutti i temi ed i concetti trattati hanno una valenza sia di tipo organizzativo che produttivo e pertanto coinvolgono tutte le figure che operano all’interno dell’Azienda, nessuna esclusa..

Ing. Paolo Melchiorre Consulente Aziendale Consulente in materia di Sicurezza e Lavoro paolomelchiorre.ing@libero.it